La innovación aislada no es suficiente para dar valor a las organizaciones. Conoce los factores que garantizan la implementación de una cultura de innovación empresarial y los pasos necesarios para innovar.
La innovación es algo tan simple como observar hábitos sorprendentes y darles soluciones sencillas. Tiene mucho que ver con la actitud que se tiene ante la vida y con características inherentes al ser humano como la curiosidad, la imaginación y la creatividad, elementos que permiten detectar oportunidades, pensar alternativas diferentes y ponerlas en práctica.
Las fases de un proceso de innovación
Plantear innovaciones puede sonar a mera inspiración o la aparición de situaciones particulares producto del ingenio circunstancial. Lejos de ello, innovar es un proceso con etapas definidas. Son las siguientes:
1. Desmitificar
El primer paso para la innovación tiene que ver con el convencimiento de que no es una tarea lejos del alcance de cualquier colaborador.
2. Trazar el sendero
Los líderes son los llamados a mostrar los pasos iniciales para innovar. Su jerarquía los coloca en una posición de guía para liderar el cambio.
3. Estimular
Propiciar la consecución de logros superiores es otra de las funciones clave de los directivos. Es en este punto donde queda más de manifiesto su rol de líder.
4. Rentabilizar
Toda innovación responde al afán de mejorar los ingresos de un negocio. Los resultados económicos son el norte de las acciones tomadas.
El factor humano en la innovación
Desarrollar una cultura de innovación requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y liderar de los altos directivos. Deben estar preparados para tomar las riendas de la organización y llevarla hacia otro camino. La capacidad de liderazgo de la alta dirección será el factor propulsor clave para la innovación empresarial.
Cuando un equipo de alta dirección adquiere consciencia de las transformaciones que requiere la innovación, identifica una serie de dificultades a las que deberá hacer frente. Sin ánimo de ser exhaustivos, las reflexiones suelen incluir aspectos tales como:
- La necesidad de proteger la innovación frente a amenazas que impiden desviarse de lo que venimos haciendo en el pasado, como sistemas de dirección, presupuestos, posiciones jerárquicas que se resisten a cambiar, inercias organizativas y otros condicionantes heredados.
- Para que sea creíble la innovación debe reportar resultados recurrentes. No puede constituir una contribución fortuita y aislada. La innovación deberá convertirse en una competencia propia y bien arraigada en la organización.
- La generación de nuevas ideas requiere de una actitud en la gente (orientación al exterior, cuestionarse las cosas, ver más las posibilidades que los problemas, etc.) que en muchas ocasiones es opuesta a la que se ha venido inculcando. ¿Cómo podemos dar credibilidad y además hacer atractiva la innovación a nuestros colaboradores?
- La creatividad surgirá solo en la medida en que haya un cambio de estilo de dirección; los ejecutivos deben reconocer que en los espacios de innovación de la agenda no deben imperar las mismas reglas de juego que gobiernan la gestión cotidiana, como el control burocrático, la comunicación siguiendo la línea de mando establecida, el valor de las ideas que se corresponde necesariamente con el nivel jerárquico y otras tantas reglas que han contribuido en el pasado a la regularidad y el crecimiento sin sorpresas de las operaciones.
Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovación, suele enfocarlo inicialmente en el área clave de resultados más crítica según la estrategia de la empresa, ya sea en producto, en aspectos de servicio u otros temas de desarrollo de negocio. En todos los casos, llevar con éxito la innovación al mercado es el resultado de conjuntar el trabajo de múltiples funciones. Es clave distribuir la responsabilidad de la innovación de forma más amplia y que esta no sea exclusiva de un número reducido de individuos o unidades especializadas.
A medida que avanza la experiencia en innovación, la dirección percibe que cualquier ámbito de actuación de la empresa puede ser revitalizado con la aplicación de nuevas ideas, y que la innovación puede servir a múltiples objetivos, más allá de la competitividad. La innovación deja de ser una responsabilidad encargada a una unidad o departamento.
Conclusión
¿Cómo puede la dirección levantar y mantener una cultura innovadora? Si la dirección piensa que para cambiar la cultura es preciso incidir directamente en los valores y creencias que los colaboradores han aprendido y comparten, la tarea puede resultar aparentemente difícil y compleja. Los valores y creencias forman parte de la gente, están con las personas, en su mente, y por ello son difíciles de cambiar incidiendo en ellos de forma directa. Sin embargo, los altos directivos, con su práctica diaria y su ejemplo, es decir, con su comportamiento, en la forma en que ejercen su responsabilidad y desarrollan sus relaciones tanto formales como informales con los que los rodean, están mostrando continuamente lo que valoran y esperan de sus colaboradores.
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